A Jornada da Redução de Custos nas Empresas – 1ª. Parte

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A maior parte dos artigos sobre este tema tem um título do tipo – “como reduzir custos nas empresas”, ou “10 ações para reduzir os custos de sua empresa”. Isso faz parecer que se tomarmos as ações mencionadas – pronto! Nossos problemas estarão resolvidos.

Infelizmente não é tão fácil. Não são ações isoladas que vão potencializar a melhoria das margens da empresa no longo prazo (apesar de, evidentemente, serem bem-vindas). O que vai fazer a diferença no longo prazo é a CULTURA de revisão de custos periódica que as empresas precisam desenvolver. O entendimento que a análise e redução de custos é um processo que nunca acaba, sempre há algo para fazer ou melhorar.

Sempre que a empresa tem uma cultura “stop-and-go”, ou seja, ações erráticas e esporádicas na busca de reduções de custo, está deixando dinheiro em cima da mesa no longo prazo. Deve haver um processo contínuo de ajustes, que normalmente começa com ações de grande visibilidade e valor (o conhecido “mato alto”) e vai afunilando e buscando novas oportunidades e áreas a explorar. Esta continuidade e aperfeiçoamento de ações garantem a rentabilidade das empresas ao longo do tempo.

Onde há oportunidade de reduções de custo? Em todo lugar. É necessário que se entenda a cadeia de valor da empresa para que se inicie o mapeamento de oportunidades.

O que é a cadeia de valor?

A cadeia de valor é representada por todas as atividades realizadas pela empresa, desde seu relacionamento com fornecedores, operações industriais ou operacionais, até a entrega de valor aos seus clientes. Inclui também as operações administrativas (back-office) –  tudo que de alguma forma movimente os recursos da empresa.

Iremos na sequência comentar oportunidades típicas encontradas na maior parte das empresas – de todos os portes. Vamos dividir por áreas ou atividades para facilitar a visualização das mesmas e a priorização pelo impacto estimado pelos gestores para suas empresas. Cada empresa tem um ecossistema diferente – seus gestores precisam entender essas oportunidades para montar um plano de ação (que como todo plano de ação), tem de ter metas, responsáveis e datas.

Vamos começar pelas atividades primárias, que em várias oportunidades estão intimamente ligadas às atividades de suporte afins – exemplo: Inbound Logistics (logística de recebimento) e Procurement (Compras) – em vários assuntos se complementam. Ou Inbound Logístics (recebimento) e Outbound Logistics (expedição) – a forma de contratar serviços logísticos envolve as duas frentes.

Logística de recebimento (Inbound Logistics): um tanto esquecido, o processo de recebimento se confunde com a estratégia de compras em vários aspectos, pois as rotinas de recebimento são combinadas com os fornecedores de produtos/insumos. Em épocas de restrição de recursos (pessoas), uma ação que normalmente se toma é a definição de janelas de recebimento de fornecedores – isso concentra o trabalho em um período (turno ou horários) e libera as pessoas para as demais atividades – armazenagem dos produtos recebidos, picking de produtos e preparação de expedição. Criando janelas para as atividades externas (recebimento e expedição), consegue-se manejar melhor um time mais enxuto de colaboradores.

A estratégia de postergação de compras também ajuda em economias operacionais e de fluxo de caixa – se a empresa consegue negociar que seus fornecedores estratégicos sejam responsáveis em manter estoques disponíveis com rápido lead time de entrega, postergam a compra e recebimento até o momento exatamente anterior a embarcar pedidos – pode evitar movimentações internas desnecessárias e aliviar o gap de capital de giro, aproximando pagamentos e recebimentos e minimizando recursos parados nas prateleiras.

Isso serve para fornecedores nacionais, localizados perto das nossas operações, mas também serve para fornecedores internacionais (produtos/insumos importados) – o conceito de VMI (Vendor Managed Inventory, ou inventário gerenciado pelos fornecedores) é muito difundido entre empresa com volume de importações significativo. Neste processo o fornecedor estrangeiro mantém estoque de sua propriedade armazenado em um entreposto aduaneiro perto do seu cliente, e desembaraça lotes de produtos à medida que os mesmos são necessários para que seu cliente os use na produção ou revenda. Diminui estoques próprios e consequentemente aumenta seu giro.

Um exemplo extrema de postergação de compra é praticado há anos pela indústria automobilística, onde seus fornecedores (ou sistemistas) entregam insumos diretamente dentro da fábrica, na linha de produção, minutos antes da produção dos automóveis. Redução do capital investido em estoque (parado nas prateleiras) é uma das chaves para a saúde financeira das empresas.

Além de postergação de recebimento, outra prática muito usada é a de recebimento de insumos ou produtos já pré-preparados para venda ou manufatura – produtos já recebidos em kits ou em múltiplos que facilitem separação e expedição aos clientes finais.

Todas estas técnicas tem como objetivo tirar custo de dentro da sua operação própria, deixando-a o mais enxuta possível. Esses custos “somem”? Claro que não, são empurrados para baixo na cadeia de suprimentos e serão cobertos – mas a forma e o timing de pagá-los muda. Deixa-os sujeitos à negociação e a prazos potencialmente mais vantajosos.

Vejam que essa é uma combinação de estratégias financeira / operacional / compras. É um sistema.

No próximo artigo falaremos sobre custos em outra parte da cadeia de valor – a Operação, quer seja fabril ou de serviços.

Se suas margens estão sofrendo, o caixa está baixo, e a concorrência cruel, procure-nos para falar de redução de custos na sua operação, sem compromisso e sem investimento antecipado, apenas sobre os RESULTADOS alcançados. Pare de perder dinheiro.

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