A Jornada da Redução de Custos nas Empresas – 2ª. Parte

business finance crisis or cost reduction strategy concept

No primeiro artigo falamos da necessidade de transformar o ato de analisar e reduzir custos de forma ativa em um processo, parte da cultura da empresa para auxiliar na perpetuação dos bons resultados (maximização de lucros) e minimizar tempos mais difíceis. Falamos também de algumas iniciativas no recebimento de produtos, interações na cadeia de fornecimento e postergação de compras. Neste artigo, falaremos um pouco do processo de operação de uma empresa (manufatura, comercial ou serviços) e algumas das oportunidades a serem consideradas.

Em Operações (uma das partes principais na geração de valor aos clientes da empresa) sempre há muita oportunidade, quer seja uma operação fabril ou de prestação de serviços ou comércio. Normalmente é o coração da empresa, mobilizando recursos expressivos, tanto pessoas quanto dinheiro.

Temos vários aspectos a analisar:

– Workload (carga de trabalho) das pessoas – parece um tópico antipático, ou desumano, mas é chave para a produtividade e consequente otimização de custos de uma operação. As pessoas estão sendo utilizadas dentro da expectativa de produtividade de suas funções? Isso não é um fator de “achismo” ou feeling – a produtividade precisa ser medida objetivamente, com números. Excessos de “reserva de capacidade” ou ineficiências precisam ser eliminados, assim como o uso excessivo desses recursos também é ineficiente.

Esta análise depende de medições de workload (seja em produção ou geração de serviços) e entendimento das responsabilidades e estrutura da empresa.

Existem responsabilidades menos mensuráveis à primeira vista, como produção de projetos ou supervisão. Mas se o gestor conhece o que está sendo executado, consegue entender resultados x ociosidade. Um ponto importante, dentro do entendimento das responsabilidades dos profissionais, é verificar se não há duplicidade de funções – um departamento tem uma pessoa para tratar de um assunto, outro departamento tem também uma pessoa para tratar do mesmo tema, sob uma ótica um pouquinho diferente. Este tipo de situação ocorre muito em empresas de rápido crescimento – para sanar problemas rapidamente vão criando posições de trabalho talvez temporárias que depois se perpetuam. Apenas uma revisão de processos, responsabilidades e estrutura corrige esse tipo de situação. Usar uma pessoa externa para fazer essa análise ajuda na medida que talvez tenha uma visão mais objetiva sobre isso, pois não tem relacionamento pessoal com os envolvidos.

 – Capacidade ociosa – este é um tema semelhante ao anterior, mas voltado para estruturas físicas ou de equipamentos. Sua empresa está usando apenas 50% da capacidade do armazém? Devolva os outros 50% ao seu operador logístico (se for espaço alugado). Se for armazém próprio, encha-o com produtos de outros e cobre pelo serviço de armazenagem. Mas não deixe espaço ocioso – cada m2 custa dinheiro (custo de capital, segurança, iluminação, manutenção). Se seu armazém está com ociosidade, provavelmente seus equipamentos de movimentação de materiais estão subutilizados – venda uma empilhadeira ou equipamentos que não sejam mais essenciais para sua operação. Recursos não usados são recursos sendo desperdiçados.

Da mesma forma, equipamentos de produção. Se sua capacidade fabril está ociosa, e a empresa não prevê uma retomada no curto prazo, pense em desmobilizar ativos ou vender capacidade para outras empresas.

Aquela sede maravilhosa, com uma recepção do tamanho de um pequeno apartamento ainda faz sentido? Não deixe que os resultados da empresa sejam afetados pelo seu orgulho.

Sua estrutura tem de ser do tamanho do seu negócio. Se o negócio encolhe, sua estrutura precisa encolher, senão sua empresa pode perder (mais) rentabilidade. O sapato não pode ser maior do que o pé.

O inverso não é exatamente verdadeiro – se sua empresa expande, pense muito bem antes de investir em crescimento de estrutura – cuidado com os famosos passos maiores do que as pernas. Neste caso, o conservadorismo deve prevalecer.

Tecnologia – investimento em tecnologia tem sempre de ser considerado, pois alterações tecnológicas importantes podem ser definidoras da sua estrutura de custos de fabricação e operação. Novas tecnologias que aumentam produtividade ou reduzem custos diretos de fabricação podem fazer a diferença entre se manter ou ter de sair do negócio por falta de competitividade. Mas atenção na forma de financiar estes investimentos – usar capital de giro ou financiamentos de curto para investimentos de longo prazo é um péssimo negócio (na maioria das vezes) – investimento de longo prazo pede financiamento de longo prazo. E cuidado para não fazer um investimento vultoso no calor do momento, porque algo virou moda. Tem de fazer sentido, tem de ter um projeto, o resultado esperado nas margens da empresa tem de ser claro. Investimentos mal planejados são muito perigosos para o caixa da empresa – as parcelas a pagar do financiamento são claras – o retorno do investimento (valores e timing) também está claro?

– Processos administrativos – todos os processos da empresa devem agregar valor aos clientes (cultura Lean). Processos complexos, com vários aprovadores e várias etapas ou atrasam os negócios e o atendimento aos clientes, ou adicionam custos desnecessários. Normalmente os dois. Processos sempre tem de ser questionados – o que queremos fazer? Que controles ou aprovações são realmente necessários? Precisam existir? Como deixá-los mas rápidos, fluídos. O que este processo influencia na entrega de valor ao cliente? Pessoas treinadas em processos Lean normalmente agregam muito valor ao liderar revoluções internas nos processos de trabalho.

Sem contar que processos excessivamente burocráticos são um grande fator desmotivador da equipe.

Nos próximos dias publicaremos o terceiro artigo desta série – siga-nos no LinkedIn e cadastre-se no site da nossa empresa (www.diretaconsultoria.com.br) para sempre receber nosso conteúdo grátis que é voltado para o dia a dia das empresas.

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