O Que é S&OP, Processo e Importância

Business finance concept,Business people are analyzing the work and taking notes.

S&OP é a abreviação de Sales & Operations Planning, ou Planejamento de Vendas e Operações. Parece autoexplicativo, mas é um assunto mais complexo do que o nome sugere. Não é uma mera reunião entre Vendas e Operações para definir o que colocarão na previsão de vendas dos próximos meses. Isso está contido na reunião, mas há muito mais.

O S&OP é um processo que integra e alinha toda a empresa sobre o presente e o futuro próximo do negócio. O que venderemos, quanto venderemos, para quais clientes, quando, qual o pipeline, conseguiremos entregar no prazo? Há riscos de vendas ou fornecimento? Temos como atender uma demanda inesperada? Aquele processo de importação chegará em tempo? Como fomos no último mês, trimestre e ano? Temos caixa para suportar? Os números fazem sentido? O portfólio de produtos tem alterações, como lançamentos ou retirada de produtos de linha?

É uma visão ampla dos números, da sua consistência, e dos planos da empresa para alcança-los como previsto. Todos precisam estar na mesma página e entender o que se espera de cada um.

Participam, dentre outros, os departamentos de Operações (aqui entendido como o departamento que trata de planejamento de insumos, produção, compras, logística, etc), Vendas, Marketing, Finanças, Business Intelligence ou Gerência de Produto (se houver), e RH. Alguém pode questionar – o RH? Para que o RH, se não se envolve com vendas e números? Engano – o RH moderno precisa entender do negócio e estar ciente dos planos para – por exemplo – apoiar os demais departamentos, contratando mão-de-obra se necessário ou reduzindo-a, ajudando em campanhas internas de mobilização, ou colocando as pessoas certas nos lugares certos para potencializar os planos de ação da empresa.

Estrutura e Processo

O processo de S&OP tem dono – o líder maior da empresa, seja presidente, CEO, Diretor de Unidade de Negócio, ou o nome que se der ao cargo. Ele tem de ser também o líder deste processo, dado sua importância. Os demais líderes dos departamentos envolvidos também participam das reuniões executivas, onde os números e planejamento são validados e os compromissos são firmados.

S&OP é um processo contínuo dentro das organizações, não apenas uma simples reunião. Deve ocorrer todos os meses, e, permitindo-se variações em função de cada tipo de empresa , funciona da seguinte forma:

  • Números para análises iniciais – Operações (normalmente com o suporte de Finanças) coleta os dados do último período (faturamento real x orçado), backorder (falta de produtos), volumes reais x orçados, acuracidade do planejamento, na totalidade e por tipo de produto. Qualquer desvio operacional relevante que mereça discussão (por exemplo desvios em capacidades, greves da Receita Federal, o que mais impactar a operação). Normalmente traz também os volumes de estoque, com uma análise de ofensores, faltas e itens de baixa movimentação, e uma projeção de estoques, considerando vendas projetadas x produtos no pipeline (ou capacidade de produção) para os próximos meses.

    Essa visibilidade ajuda a criar planos para eliminação de itens de baixo giro, prever faltas e avaliar produtos alternativos para mitigá-las e manter o nível de estoque adequado para atender a demanda, mas sem excessos que comprometam o caixa da empresa.

    Dependendo da maturidade e dos processos de Operações, traz também uma projeção de demanda baseada no histórico e sazonalidade (há modelos de planejamento para isso).

  • Portfólio – Gerência de Produtos e/ou Marketing (quem tiver atuação sobre o portfólio de produtos) traz uma atualização sobre quaisquer alterações previstas em relação ao portfólio de produtos da empresa. Marketing atualiza mudanças na estratégia de preço, análise de participação no mercado em cada segmento e ou produtos.
  • Marketing também informa – ações realizadas, planejadas ou em andamento, como podem impactar a demanda, dados disponíveis.
  • Vendas – considerando os dados levantados por Operações/Finanças, tendo em vista seu pipeline e planos de ação, estima os volumes de demanda para os períodos definidos – próximo mês, trimestre(s), podendo ir até 24 meses de previsão – esse prazo depende muito do ciclo econômico da empresa (prazos de importação, produção, investimento, projetos de vendas, etc). Mas normalmente o grande foco é nos curto e médio prazos – seis ou nove meses. Mas de novo – depende da realidade e tipo de negócio de cada empresa. Esta demanda estimada é irrestrita, sem filtro de capacidade produtiva ou qualquer outro fator limitador.

Após esta análise inicial estar pronta, Operações e Finanças voltam à carga – Operações para analisar volumes projetados x estimativas anteriores e sua capacidade de atendimento. Finanças para verificar o impacto da estimativa de demanda no orçamento planejado da empresa, e seus reflexos operacionais (como caixa, margem, faturamento, por exemplo).

Após essas análises prévias estarem prontas, há uma reunião de alinhamento entre as gerências dessas áreas (e os profissionais que montaram os dados) para dirimir dúvidas e confirmar cenários. Aqui se forma o deck de informações e análises que serão apresentados na reunião executiva, com os líderes da empresa. Monta-se a sugestão de agenda (que normalmente é padrão para a empresa) com os tópicos a serem discutidos, alinhados e definidos pelos executivos.

O último passo é a reunião executiva, com os líderes de cada área, pessoas do grupo que montou os dados, e o líder da empresa.

Aqui se revisa e define os números futuros a serem considerados, se discutem impactos no negócio e se tomam as decisões necessárias para possibilitar que se executem os planos traçados. Analisa-se a previsão de vendas com o orçamento (budget) da empresa e se corrige o rumo.

E, importante, após as definições terem sido feitas, as mesmas devem ser comunicadas dentro da empresa, para garantir alinhamento de informações e ações coordenadas na busca dos objetivos da empresa.

No próximo mês o ciclo recomeça. É uma jornada onde processos e resultados vão se aperfeiçoando com o tempo e prática, e onde disciplina e resiliência são fundamentais.

O modelo acima considera uma empresa de porte médio ou grande, onde há diversos departamentos e camadas hierárquicas. Mas pode e deve ser usado por empresas pequenas – com um escopo e rotina simplificados, mas que garantam que mensalmente resultados, vendas e previsões sejam discutidos e alinhados.

Se sua empresa precisar implantar o processo de S&OP ou ajustá-lo, consulte a Direta Consultoria, estamos prontos a ajudá-lo.

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